Il futuro è al centro dei pensieri quotidiani di ogni organizzazione.
La complessità è in costante aumento e questo comporta un adeguamento dei nostri approcci alla realtà, sia nella sfera lavorativa, sia nella sfera privata.
Questa complessità rischia di essere sottovalutata nel momento in cui, nella spasmodica ricerca di soluzioni, si ha la pretesa di velocizzare tutto saltando alle conclusioni, dimenticando di tenere in considerazione tre fattori-chiave nella gestione del cambiamento:
Potremmo rappresentare questo stato di cose ricorrendo all’immagine del PUZZLE, che visualizza le interconnessioni e la complessità del quadro, riportandoci anche all’ineludibile questione del tempo richiesto per capire e procedere.
Quali sono gli elementi che sono sicuramente dei punti fermi?
La mappa è la prima cosa a cui viene da pensare nel momento in cui il percorso di fronte a noi è accidentato.
Il problema però è che serve una mappa che recepisca la complessità e la renda in un modo fruibile che guidi all’operatività.
Una mappa in cui vengano individuate delle aree tematiche e che visualizzi uno stato di partenza e uno stato di arrivo, secondo una logica che misuri la nostra maggiore o minore preparazione rispetto alle sfide future.
Da qui l’idea F.R.E.S. (Future Readiness Ethical Score) che recepisce la logica del più noto TRL (Technology Readiness Level, una metodologia in uso da anni per valutare quanto una innovazione è pronta per essere immessa sul mercato) e la combina, nel nostro caso, con la dimensione etica del fare e con la ricerca di senso che sta alla base di tutta la questione della sostenibilità sociale e ambientale ed è chiaramente la leva più forte su cui lavorare nel campo delle risorse umane.
La base scientifica della Future Readiness è data da una serie di ricerche promosse dal World Economic Forum nel 2021 e 2022 che hanno individuato un framework di riferimento con tre elementi di base: predisposizione alla crescita economica, sostenibilità sociale e ambientale, resilienza. Questi tre pilastri sono stati ulteriormente incrociati con specifiche finalità espresse dalle organizzazioni, in modo da evitare approcci troppo astratti e ricollegarsi subito all’operatività.
Queste finalità sono: marketing / posizionamento, reperimento di risorse economiche, motivazione delle risorse umane, innovazione.
Il risultato, come previsto, è un PUZZLE, cioè una mappa complessa, non lineare, in cui la direzione viene data dall’analisi di una matrice, sotto forma di aree prioritarie d’intervento.
La mappa non serve se non genera un piano d’azione ponderato, coerente ed efficace, anzi creare la mappa è il primo step verso l’operatività.
Il piano d’azione collegato alla mappa individua le priorità, i risultati attesi, i collegamenti fra aree contigue ed è finalizzato a migliorare il F.R.E.S., non entra nel merito delle specifiche aree ma rappresenta il collegamento della MAPPA al fattore tempo.
Il piano recepisce il punto di vista etico di cui si diceva, unitamente agli aspetti meno tecnici e più emozionali di ogni attività. Il piano definisce quale è l’impostazione complessiva che l’organizzazione desidera darsi rispetto al tema del proprio FUTURO e ne colloca l’evoluzione nel tempo.
Il lavoro sui singoli quadranti verrà poi impostato utilizzando metodologie e strumenti idonei, individuando di volta in volta quali possano essere i più adatti, coinvolgendo professionalità e competenze adeguate.
La mappa F.R.E.S. e il piano d’azione collegato rappresentano un set di deliverables che completano una prima tipologia di proposta da parte nostra.
La nostra attività di supporto alle organizzazioni si completa con quattro diversi percorsi che hanno l’obiettivo comune di agire positivamente sul F.R.E.S. andando ad incidere su alcuni dei quadrante della mappa.
Questi percorsi rappresentano la sintesi di decine di percorsi effettuati e delle attività svolte con oltre 200 organizzazioni nonprofit e profit negli ultimi 15 anni.
L’assunto di base è che è impossibile avviare un cambiamento forte senza lavorare innanzitutto sui punti di riferimento “alti” dell’organizzazione, cioè la mission e i valori, che contribuiscono poi alla messa a punto di una proposta di valore efficace e credibile.
D’altra parte, subito dopo, un approccio bottom-up che permetta di lavorare sui problemi reali del day-by-day riconduce subito la riflessione su un piano che le persone riconoscono e possono recepire.
